Odkrywanie talentów to podstawa, ich rozwijanie to następstwo. Jak oba te działania prowadzić efektywnie oraz z pożytkiem dla pracowników i firmy?
Emilia nie sprawdziła się jako menedżerka zespołu agentów ubezpieczeniowych. Swoją przygodę z zarządzaniem zakończyła po niespełna 100 dniach pracy na tym stanowisku. Pod jej kierownictwem wyniki sprzedażowe spadły. Teraz żałuje, że posłuchała swojej przyjaciółki i odpowiedziała na ogłoszenie o pracę. Przez kilkanaście lat była gwiazdą sprzedaży produktów bankowych, hołubioną przez kolejnych pracodawców. Myślała, że skoro ma duże doświadczenie w sprzedaży bezpośredniej i świetnie się jej rozmawia z klientami, potrafi także zarządzać zespołem handlowym. Myliła się.
Po co Assessment Centre
Przykro jej, że zawiodła swoją szefową, która uczestniczyła w rekrutacji i przekonała inne osoby zaangażowane w ten proces, by ją zatrudnili. Róża, osoba odpowiedzialna za proces rekrutacji, była pod wrażeniem CV kandydatki, referencji i tego, jak uroczo odpowiadała na pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Emilia czuje się jak oszustka, choć nie chciała nikogo wprowadzić w błąd. Część odpowiedzialności ponosi jej firma, skoro nie skorzystała z Assessment Centre (AC) – wieloetapowego procesu oceny kompetencji kandydatów, polegającego m.in. na wykonywaniu różnych zadań indywidualnych i grupowych, które symulują sytuacje związane z danym stanowiskiem. Metoda AC pozwala na sprawdzenie nie tylko wiedzy i umiejętności uczestników, ale też ich postaw i zachowań.
Można się pomylić, wybierając kandydatów z rynku, ale nie tych, z którymi pracujemy od dawna i sprawdzili się znakomicie. Dlatego tzw. rekrutacje wewnętrzne zawsze są udane. No cóż, brzmi to zbyt dobrze, żeby było prawdą. Niestety to mit. Poznajcie Ryszarda, który dostał awans na stanowisko menedżerskie za swoje zasługi i nadzwyczajne zaangażowanie w sprawy organizacji. Z powodzeniem dostosował standardowy system ERP do specyficznych potrzeb swojej firmy. Gdy odszedł dotychczasowy dyrektor IT, prezes wymógł na Ryszardzie, by zajął jego miejsce. Niestety, nawet najlepszy specjalista bez odpowiedniego przygotowania zwykle nie stanie się skutecznym szefem. Tak było też z Ryszardem, który miał wysokie kompetencje technologiczne, ale brakowało mu tych społecznych i interpersonalnych. Przede wszystkim zaś źle się czuł w roli lidera. Zrozumiał, że woli zajmować się samodzielnym rozwiązywaniem problemów technicznych, niż koordynować pracę innych ludzi i motywować ich do osiągania celów. Wrócił na stanowisko specjalistyczne, tyle że w innej spółce.
Po co Development Centre
Ryszard nie czuł się dobrze w roli menedżera, trwało to rok. Uważa ten czas za stracony. Udałoby się tego uniknąć, gdyby przeszedł przez Development Centre (DC), który jest procedurą podobną do Assessment Centre (wytypowani pracownicy realizują zadania w warunkach zbliżonych do naturalnych). Obie metody różnią się natomiast celem: podczas gdy AC bada obecny potencjał kandydata, DC mierzy potencjał rozwojowy.
Reasumując: rekrutacja na stanowiska kierownicze wymaga więcej niż tylko zapoznania się z tym, co kandydat napisał o sobie lub powiedział na rozmowie. Referencje od poprzednich współpracowników też nie dają pełnego obrazu, zwłaszcza gdy kandydat nie ma doświadczenia w zarządzaniu. Wyniki Assessment Centre są bardziej wiarygodne niż te, które można otrzymać z CV – laurki wystawionej przez byłego szefa czy zwykłej rozmowy kwalifikacyjnej. Natomiast Development Centre pozwala na obiektywną ocenę pracowników biorących udział w rekrutacjach wewnętrznych i na tworzenie ścieżek kariery dostosowanych do ich kwalifikacji i preferencji. Dzięki tym narzędziom firma może uniknąć błędów personalnych a pracownik frustracji, której doświadczyli Emilia i Ryszard.
