Aż 75% kadry kierowniczej ma problem z pracą zdalną, a 25% pracowników czuje się niedostatecznie wspieranych w tym nowym modelu.
W wielu firmach trwa nieustanny spór o to, ile czasu pracownicy powinni spędzać w biurze, a ile w domu, ale jedno jest pewne: tradycyjne modele pracy są już przeszłością. Do nawyków sprzed marca 2020 roku nie wrócimy. Model hybrydowy zwyciężył! Teraz część dni roboczych spędzamy w domowym zaciszu lub kawiarni – i tak już pozostanie. Dzięki temu niejeden z nas reaguje mniej nerwowo na dźwięk budzika w poniedziałek rano. Ale pojawia się pytanie: czy liderzy nauczyli się efektywnie zarządzać rozproszonymi zespołami?
Odpowiedź nie nastraja optymistycznie. Cztery lata po wybuchu pandemii 75% kadry kierowniczej nadal nie ogarnia pracy zdalnej. Trzy czwarte firm nawet nie przeszkoliło swoich szefów z zarządzania na odległość – wynika z raportu “2024 Workplace Flexibility Trends” opracowanego przez TechSmith Corporation, Global Workplace Analytics i Caryatid Workplace Consultancy. Przebadano 900 amerykańskich managerów, a wnioski są miażdżące.
I nie tylko szefowie mają problem. 25% pracowników czuje się niedostatecznie wspieranych w adaptacji do pracy zdalnej lub hybrydowej. Wielu z nich narzeka na brak przemyślenia tego procesu i brak adekwatnych szkoleń. Co z tego wynika? Liczne rozpraszacze i mnóstwo czasu straconego na bezcelowe lub źle zarządzane spotkania. W dodatku 70% zatrudnionych twierdzi, że e-mail mógłby zastąpić ponad jedną czwartą ich bezpośrednich interakcji.
Wspomniany raport wskazuje, dlaczego wdrażanie pracy zdalnej i hybrydowej idzie jak po grudzie. Jednym z głównych powodów jest opór kulturowy. Managerowie myślą, że nie mogą zarządzać ludźmi, których nie widzą. Serio? Badania mówią, że to bzdura, ale to pół biedy, jeśli ich decyzje i działania są spójne. Gorzej, gdy organizacja jedno mówi, a drugie robi. Co to znaczy? Jeśli firmy upierają się przy modelu stacjonarnym, zatrudnieni mogą się buntować, ale przynajmniej znają reguły gry. Problem zaczyna się wtedy, gdy pracodawcy deklarują elastyczność i hybrydę, a potem mają pretensje do pracowników, że za rzadko i za krótko są obecni w biurze. Podczas gdy większość organizacji oczekuje, że zatrudnienie będą spędzać w biurze 50-60% czasu, czyli około dwóch, trzech dni w tygodniu, faktyczna frekwencja wynosi 30-40% – szacuje CBRE Poland.
I wiecie co? Jest jeszcze gorzej, gdy praca hybrydowa lub zdalna służy tylko jako przynęta przy rekrutacji. Kandydatom obiecuje się, że będą mogli pracować skąd chcą, a potem wymaga się, żeby prawie codziennie przychodzili do firmy. Kto się nie dostosuje, może zapomnieć o podwyżce, premii, a w razie zwolnień będzie pierwszy na liście do odstrzału. To jakby powiedzieć: „Hej, możesz pracować skąd chcesz… chyba, że naprawdę zależy Ci na tej pracy!”.
Zgubiliśmy się gdzieś między obietnicami, a rzeczywistością. Wszystko to w próbie pokazania, jak jesteśmy nowocześni, podczas gdy w głębi duszy wciąż boimy się zmiany. Zmiana wymaga nowego rodzaju mentalności i świeżego podejścia do zarządzania. Nie wspominając już o szkoleniach! Ale najważniejsza jest spójność – nie można być hybrydowym w deklaracjach, a stacjonarnym w praktyce. Taka niekonsekwencja zabija motywację pracowników szybciej niż dźwięk budzika w poniedziałkowy poranek.